Капитал ИТ

Кто участвовал в проектах, знает - трудности редко бывают в начале работ, и обязательно появляются на заключительных этапах. Отставание по срокам, превышение бюджета, длящаяся вечно 90-процентная готовность - верные признаки того, что проект перевалил за половину своего жизненного цикла и пора заканчивать (возможно, так и не добившись проектных целей).

Если в проекте все получилось как ожидалось, часто возникают проблемы, связанные с подчисткой «хвостов»: закрытие контрактов, подписание актов, гарантийных и сервисных соглашений. Участники проектной команды всегда воспринимают такую работу как дополнительную обузу, основные и самые ценные работы ведь сделаны! Эти «хвосты» могут тянуться годами, незаметно ухудшая финансовый результат проекта.

Одна из причин такого неравномерного распределения неприятностей - психологическая.

Команда проекта всегда проходит несколько эмоциональных стадий. В начале (если на предварительных этапах все сделано правильно) люди заряжены энтузиазмом - видят проект как определенные возможности, перспективу, способ вырваться из рутины повседневной работы. По мере выполнения работ наступает спад, участники «спускаются с небес на землю», возникают (иногда неявно) конфликты интересов.

Пик психологической нагрузки приходится на последнюю фазу, когда завершить работы надо «еще вчера», а заказчик начинает предъявлять новые требования. Ему, заказчику, в это время тоже нелегко: результаты проекта изменят его привычный образ действий, придется жить как-то по-другому - появляется по этому поводу тревога. Ответственность за принятие решения об окончании проекта так же не добавляет ему спокойствия.

Как можно побороться с таким положением вещей и стимулировать активность в конце проекта? Один из способов - финансовый. Если денежная мотивация в проекте имеет место (а для коммерческих проектов она должна иметь место), можно применить такую схему расчетов:

1. работы, естественно, разбиваются на этапы (именно работы - материалы, оборудование предмет отдельных договоренностей);
2. для этапов определяется стоимость работ;
3. условие расчетов: оплата половины стоимости каждого этапа (предоплата или по факту выполнения работ) и выплата оставшейся части (половины) после завершения всех проектных работ;

На примере это будет выглядеть так. Пусть, заказчик с исполнителем договорились о последовательности и стоимости работ:

Ближе к окончанию проекта ситуация с расчетами будет такая:

Стоимость последнего пятого этапа всего 3000, но реальная цена этих работ равна половине всех денег, которые заказчик заплатит за проект. Чем больше сделано, тем больше ответственность и выше ценность каждого следующего этапа, а последний этап в денежном выражении становится "золотым". Будет трудно найти причины не выполнить работы на заключительных стадиях проекта.

Когда эта схема расчетов принята заказчиком и исполнителем, ситуация вынуждает обоих применять полезные приемы:

1. Выгодней сделать количество этапов побольше, при этом сами этапы сделать непродолжительными по срокам с очевидными и легко проверяемыми результатами. Чем больше этапов в проекте - тем чаще исполнитель будет получать финансирование. Чем больше этапов в проекте - тем с меньшей суммой придется расставаться заказчику на каждом из них.
2. Подробно описать как будет проверяться результат на каждом из этапов (и сделать приложением к договору). Теперь это сделать проще, ведь этапы у нас небольшие и легче можно представить как будет выглядеть конкретный результат каждого из них.

Такая практика хорошо уменьшает неопределенность в проекте, и значит повышает вероятность, что законченным прибыльным проектом останутся довольны и заказчик, и исполнитель.