Капитал ИТ

Кто участвовал в проектах, знает - трудности редко бывают в начале работ, и обязательно появляются на заключительных этапах. Отставание по срокам, превышение бюджета, длящаяся вечно 90-процентная готовность - верные признаки того, что проект перевалил за половину своего жизненного цикла и пора заканчивать (возможно, так и не добившись проектных целей).

Если в проекте все получилось как ожидалось, часто возникают проблемы, связанные с подчисткой «хвостов»: закрытие контрактов, подписание актов, гарантийных и сервисных соглашений. Участники проектной команды всегда воспринимают такую работу как дополнительную обузу, основные и самые ценные работы ведь сделаны! Эти «хвосты» могут тянуться годами, незаметно ухудшая финансовый результат проекта.

Одна из причин такого неравномерного распределения неприятностей - психологическая.

Команда проекта всегда проходит несколько эмоциональных стадий. В начале (если на предварительных этапах все сделано правильно) люди заряжены энтузиазмом - видят проект как определенные возможности, перспективу, способ вырваться из рутины повседневной работы. По мере выполнения работ наступает спад, участники «спускаются с небес на землю», возникают (иногда неявно) конфликты интересов.

Пик психологической нагрузки приходится на последнюю фазу, когда завершить работы надо «еще вчера», а заказчик начинает предъявлять новые требования. Ему, заказчику, в это время тоже нелегко: результаты проекта изменят его привычный образ действий, придется жить как-то по-другому - появляется по этому поводу тревога. Ответственность за принятие решения об окончании проекта так же не добавляет ему спокойствия.

Как можно побороться с таким положением вещей и стимулировать активность в конце проекта? Один из способов - финансовый. Если денежная мотивация в проекте имеет место (а для коммерческих проектов она должна иметь место), можно применить такую схему расчетов:

1. работы, естественно, разбиваются на этапы (именно работы - материалы, оборудование предмет отдельных договоренностей);
2. для этапов определяется стоимость работ;
3. условие расчетов: оплата половины стоимости каждого этапа (предоплата или по факту выполнения работ) и выплата оставшейся части (половины) после завершения всех проектных работ;

Распространенная ситуация: при приеме на работу соискатель соответствует требованиям к квалификации, и опыт работы есть, и внешний вид не вызывает аллергии, - но, участником дружного трудового коллектива он не становится.

Что происходит?

Если отбросить курьезные и редкие случаи (ну, не нравятся управляющему высокие блондины) остается не так много причин, почему не взять специалиста на работу. Одна из интересных - благонадежность.

Какие методы оценки благонадежности применяют? Не будет ли оценка субъективной? Стоит ли оно того - переплачивать благонадежным и лояльным?

Что делать?

Тема, оказывается, не новая и специалистам по персоналу и рекрутингу знакома (пара ссылок на спец. литературу есть в конце статьи). У некоторых агентств в прайс-листах и услуга есть "оценка благонадежности". Начиная со следующего абзаца - статья одного из специалистов в этой области (кое-что сократил, местами исправил).

Допустим, Вы хотите найти стрессоустойчивых профессионалов, способных воплотить в жизнь Ваши амбициозные планы по развитию бизнеса? Что, кроме опыта работы, профессионализма, дисциплинированности и прочих необходимых в наше время деловых и личных качеств, хотелось бы увидеть в соискателях на должность? Назовем это благонадежностью. Из каких составляющих факторов состоит это качество, какие слагающие свойства личности могут охарактеризовать человека как полностью благонадежного для этой вакансии? Есть ли категории персонала, которые можно отнести к «группе риска»? Как не принять на ответственную должность, подразумевающую работу с финансами и материальными ценностями, человека склонного к воровству и мошенничеству?

Отношения партнерства в бизнесе, создание предприятия несколькими учредителями, обмен правами собственности - с этим сталкивается каждый так или иначе имеющий отношение к слову бизнес. И в этой сфере, понятно, наибольшую сложность и самые "веселые" дебаты вызывают вопросы вознаграждения и выплаты компенсаций собственникам и участникам бизнеса.

Приходится отвечать на вопросы:

• как распределить прибыль (или дивиденды)?
• какой долей предприятия владеет каждый из собственников?
• как оценить потраченное время и усилия, приложенные каждым партнером?

Один из подходов к решению таких задач следующий:

1. Создать проект организационной структуры бизнеса - какой она должна быть, когда бизнес станет прибыльным и зрелым;
2. В этой структуре для каждой роли (должности) зафиксировать зону ответственности и схемы мотивации;
3. Распределить роли (и главное - ответственность) между сегодняшними участниками бизнеса;
4. Получить величину вознаграждения (заработной платы) для каждого участника просуммировав заработные платы для каждой роли, которую он выполняет. Оценку стоимости специалистов конкретного профиля сделать несложно;
5. Рассчитать пропорции (коэффициенты) между суммами вознаграждений участников.

Представьте себе бизнес национального масштаба по производству продуктов питания, бизнес с обширной сетью дистрибьюторов и участием в специализированных торговых выставках и ... без интернета. Никакой электронной почты или веб-сайта для получения заказов и обработки обращений, никаких сообществ в Facebook или рекламы от Google, и тем более никаких последователей в Twitter.Это не все. Представьте такой бизнес без мобильного телефона и компьютера. Никаких смартфонов и никаких CRM приложений для анализа работы с клиентами. Абсолютно никаких программ для редактирования текста.Напрягите воображение еще сильнее и представьте такой бизнес без автотранспорта и без использования электричества. Никаких поездок на автомобиле с целью сэкономить время, никаких факсов, сканеров и копиров.

Примечательная аномалия

Такой бизнес существует - это Miller Farm, производитель продуктов питания из Пенсильвании. Годовой оборот этого фермерского хозяйства увеличился более чем вдвое за последние 4 года и составил 1 800 000 долларов. Предприятие настолько загружено, что приходится отказываться от новых заказов, которые поступают от продуктовых кооперативов со всей страны.

Эффективность работы бизнеса измеряется в деньгах. Прибыль, как выраженная в деньгах разница между доходами и расходами, расскажет о результатах убедительнее других показателей.На самом деле, полученная цифра - это результирующий денежный поток, или кэш-флоу.

Разные. Зависит от версии и конкретной конфигурации системы 1С:Предприятие. Правда, с регламентированными отчетами ситуация более определенная.

Регламентированные - это такие отчеты, для которых различными государственными органами установлены порядок заполнения, форма и срок представления.

Ниже, в таблице, список регламентированных отчетов украинских конфигураций с такими названиями:

БУ	- Бухгалтерский учет, версия 1.1.15.2
УТП	- Управление торговым предприятием, версия 1.1.7.3
УПП	- Управление производственным предприятием, версия 1.2.19.7
ЗУП	- Зарплата и управление персоналом, версия 2.1.11.1
УТ	- Управление торговлей, версия 2.3.7.1
ТЧП	- Торговля для частных предпринимателей, версия 1.0.10.1

При обновлении версий количество регламентированных отчетов в конкретной конфигурации изменяется редко, поэтому таблица будет актуальной почти всегда (за последними версиями конфигураций можно следить по ссылке текущие версии 1С:Предприятие).

Регламентированные отчеты в конфигурациях 1С:Предприятие 8

Последнее время часто стали встречаться люди твердо убежденные в том, что теорию К.Маркса еще никто не опроверг, и прибыль есть присвоенный капиталистом результат чужого труда, а прибыльный бизнес это отлаженный механизм по отъему таких результатов.Сегодня, никто и не спорит о том, что: