Капитал ИТ

Задумывались ли вы о том, как человек использует в повседневной жизни те или иные вещи, конструкции и системы? На первый взгляд, процесс этот обычный и ничем не примечательный - нажимаем кнопку, поворачиваем в нужную сторону, становимся в подходящее место, ждем какое-то время - и получаем результат. В том, что окружающие предметы изменяют наше поведение тоже нет ничего удивительного: мы не входим в помещение, если дверь закрыта, останавливаемся на красный свет и ждем когда таймер микроволновки покажет ноль.

Но, предметы и системы, с которыми мы взаимодействуем, даже самые простые, могут и часто используют нас в своих целях скрытно и незаметно. Более того, их реальные цели и намерения могут быть никому, кроме их создателей, неизвестны. Всю жизнь пользуясь чайником, мы вряд ли догадаемся о том, что чайник сам ежедневно использует нас.

Если вы хотите наделить свои продукты такими способностями, то вот вам список из двенадцати советов и идей для дизайна. Это советы на тему о том, как заставить ничего не подозревающего пользователя сделать то что надо, и при этом оставить его довольным полученным результатом. После каждого совета - практический пример из жизни:

1. Создайте такие условия, чтобы пользователю пришлось делать дополнительные подтверждающие шаги перед тем, как нежелательное или опасное действие будет выполнено.

   Например, в некоторых поездах Британской железной дороги ручка для открывания двери в пассажирских вагонах расположена только снаружи. Для того, чтобы открыть дверь изнутри и покинуть вагон, сначала надо открыть окно (!) и через него добраться до дверной ручки:

   

2. Покажите пользователям интересные дополнительные возможности, увлекаясь которыми они окажутся в нужном вам месте и не станут делать то, что нежелательно.

Составлять бюджет и придерживаться его исполнения - одно из тех занятий у которого вряд ли найдется много фанатов. Однако, такая репутация у процесса бюджетирования сложилась явно незаслуженно. Бюджет - финансовая инструкция по достижению целей вашего бизнеса, а хорошую документацию, тем более финансовую, всегда полезно иметь под рукой.

Бюджет - это не статический отчет, а документ который меняется со временем и реагирует на события. Хороший бюджет способен предсказывать будущее. Финансовое будущее. Основой для бюджета служит информация о прошлых и текущих финансовых транзакциях.

По смыслу, бюджет для бизнеса - это прогноз на определенный период времени для всех источников дохода и всех видов расходов. Весь бюджет составляется на какой-то продолжительный срок и разбивается на более короткие контрольные периоды. После окончания каждого такого периода проводится сравнение и, если необходимо, подстройка бюджета под изменившиеся обстоятельства.

Какой срок лучше выбрать для контрольного периода и бюджета в целом? Естественно, это индивидуально и зависит как от задач и специфики бизнеса, так и от возможностей и способности к прогнозам вообще. Кроме стандартных и общепонятных календарных периодов (год, квартал, месяц и неделя) часто используют, например, декады.

Как составить бюджет

Всякую активность мысли при составлении бюджета можно свести, по большому счету, к трем ключевым вопросам. Ответы на эти вопросы и станут бюджетом, а подробные и правильные ответы - станут хорошим и полезным бюджетом.

Известно, что профессия оставляет отпечаток на способе мышления человека. Хорошо узнаются люди математических специальностей по манере делать стройные логические выводы, по голосу и оборотам речи легко заметить школьного учителя, заметны среди прочих и закоренелые руководители, ну и о программистах - анекдоты ходят (см. в конце).

С экономистами есть два странных случая: специалисты, не знакомые с реальной экономикой и не решившие ни одной практической задачи, и практики-хозяйственники, игнорирующие давно открытые истины. Общее для этих случаев - отсутствие "экономической культуры". Аналогично культуре речи, математической культуре, юридической и другим, эту профессиональную культуру составляет наработанная теорией техника мышления. Ее нельзя усвоить теоретически, она воспитывается практикой и постоянно повторяющимися ситуациями.

О такой экономической культуре подробно, с реальными примерами из жизни, написала Елена Устюжанина в своей книге "Десять заповедей экономического мышления". Получилось занимательное пособие о том, как об экономике думать нужно, и как о ней думать нельзя.

Ситуации и задачи, требующие включения такой экономической смекалки, часто встречаются в повседневной жизни, и у многих давно и крепко воспитан правильный подход к их решению. Правда, воспитание обычно проходит по методу собаки Павлова: или делаешь правильно, или теряешь деньги. Поэтому некоторые главы доставляют удовольствие в стиле "сделал же правильно, и наука вот наконец-то подтвердила!".

Один из тезисов, которые понравились такой:

Прошлое не подлежит оптимизации

Прошлые затраты не должны участвовать в расчетах при принятии экономических решений. Очевидная по смыслу вещь на практике часто игнорируется. Например, возьмем популярную задачу для студентов экономических специальностей, нестудентам тоже будет полезен легкий тест на финансовую сообразительность:

• Представьте себе, что отдел исследований и разработок некоей крупной компании за пять лет потратил на свои изыскания 10 миллионов долларов. Наконец, руководству компании надоело оплачивать любопытство своих подчиненных и оно решило выяснить, когда будут результаты.

  Проведенная проверка показала: если вложить еще 2 миллиона долларов, через год можно будет продать права на полученное изобретение за 5 миллионов.

  Вопрос: cтоит ли продолжать финансирование?

Во время последних конфликтов в районе Персидского залива среди американских военных летчиков получил распространение такой прием: перед тем как вступить в ближний бой пилот истребителя F15 отключал часть бортовой информационной системы самолета, и оставлял на панели приборов только несколько жизненно важных индикаторов. Зачем? Умное оборудование и многофункциональная информационная система создавали такую нагрузку на пилота, что отвлекали от главной задачи, на которой следовало сосредоточиться - поразить противника и выжить. Какое это имеет отношение к технике продаж?

Современные бизнес-приложения, и в том числе приложения для работы с клиентами (CRM - client relationship management), имеют такую же проблему функциональной насыщенности. Широкие возможности по настройке, средства анализа накопленных данных, средства интеграции, совместной работы и еще тысяча "пряников" дают эффект противоположный тому, на который эти программы рассчитаны - они удерживают от того чтобы больше продавать и делать больше денег.

Конечно, делать больше денег за меньшее время не есть функция хорошей CRM-системы, это задача того кто с ней работает. Но, упростить этот процесс, сделать все его этапы интуитивно понятными и выполняемыми на уровне подсознания, ускорить его - вот что требуется от хорошего приложения.

При выборе чего-либо мы обычно думаем - чем больше функций, тем лучше. Но то, что мы думаем часто расходится с тем, как мы в действительности используем продукт. Известный и давно избитый факт, что 90% пользователей MS Word используют только 10% его функций. Мне кажется, реальный процент даже меньше чем десять. В CRM-приложениях пользователи переплачивают за функционально богатое окружение, которое на самом деле им лучше отключить, чтобы они смогли сконцентрироваться на двух вещах - проталкивать потенциальных покупателей через воронку продаж и воспитывать фанатов из существующих клиентов.

Никому не нравятся затраты. Еще больше портит настроение, если затраты надо делать регулярно, и их никак нельзя уменьшить без последствий для процесса.

Кажется приятным и полезным организовать все дело так, чтобы платить в прямой зависимости от того, какой на выходе получен результат. А если результата нет, или просто можно обойтись сегодня без этих ресурсов и услуг, то не платить вообще. Такие удобные меняющиеся затраты выглядят не только справедливо, но и как будто хорошо влияют на прибыль: меньше заработали - меньше и потратили.

На самом деле это неправда. Точнее, полуправда. Быть прибыльному бизнесу или не быть, может зависеть от того, насколько много будет в нем постоянных, неизменных и независящих от результата затрат. А ответ на вопрос, какие затраты выбрать - переменные или постоянные, будет таким:

• - если планируется увеличение выручки и развитие бизнеса, хорошо иметь максимум постоянных расходов;
• - когда дела, скорее всего, пойдут хуже - затраты лучше иметь переменные (конечно, если от них совсем избавиться нельзя).

Какая разница?

Переменные затраты изменяются пропорционально уровню (объему) производственной деятельности. Больше изготовлено и продано - больше потрачено. В основном это прямые затраты ресурсов на производство и реализацию продукции: сдельная заработная плата, расход сырья, материалов и комплектующих, технологическая энергия.

Постоянными называются затраты, абсолютная величина которых не зависит от изменения объема выпуска и реализации продукции. Это могут быть арендные платежи, затраты на ремонт и обслуживание оборудования, лицензионные отчисления, почасовая заработная плата и другие расходы. Чаще всего такие расходы связанны с управлением и организацией бизнеса.

Как вы думаете, с каких времен люди начали пользоваться навигаторами?

Нет, о том, что спутники системы глобальной навигации были запущены и активированы с 1989 по 1994 годы - известно многим (подробности здесь). За несколько следующих лет GPS стал важным элементом всего что ездит, плавает и летает, а сейчас стремительно сталкивает в историю радары и комфортно устраивается в мобильных телефонах - это тоже заметно. Но люди не дожидались 94-го года, чтобы начать активно двигаться и передвигать! И всегда хотели знать свои точные координаты.

Первый почти навигатор

Современный GPS, бесспорно, дает водителям комфорта и возможностей побольше, чем устройства навигации 1927 года. Но, пусть наручный браслет-индикатор пути не имел подсветки дисплея, и не подозревал о космосе и спутниках, зато уверенно показывал верное направление и снабжался подробными картами местности. Важно было только не забыть, взять с собой в дорогу карту памяти коробку с этими картами.

На вид как обычные наручные часы. В железный корпус вставлялась свернутая в маленький рулончик карта с изображением маршрута. По мере продвижения водитель прокручивал карту, сверял изображение с окружающей действительностью, читал сколько километров накрутил, и таким нехитрым способом понимал где сейчас находится.

Штрихкод в представлении, конечно, не нуждается. Маленькие черные и белые полоски хорошо знакомы покупателям и стали почти обязательным элементом технологии как в торговле, так и в производстве.

Зачем нужны эти обозначения тоже всем понятно - позволяют просто, точно и быстро прочитать и передать в учетную систему информацию о любых предметах, которые нуждаются в контроле и слежении. Целый процесс, состоящий из - посмотреть и понять что за штука; вспомнить, найти или узнать ее код и точное название; посчитать количество и записать эту информацию в базу данных - заменяется простым движением сканера вдоль штрихованной поверхности. За сравнительно небольшие деньги - экономия времени и минимум ошибок ввода информации, выгода для бизнеса очевидна.

Заштрихованные предрассудки

Тем не менее, у тех, кто сталкивается с этой технологией лицом к лицу, возникает много типовых вопросов. Недостаток ответов (или времени, чтобы разобраться в теме) формирует распространенные и часто ложные стереотипы.

Например, можно наивно полагать, что

• - каждый товар имеет один уникальный штрихкод;
• - штрихкод содержит информацию о производителе товара и о том, в какой стране ведется производство;
• - несложная арифметика с цифрами расшифрованного штрихкода подскажет, продается подделка или качественный оригинал.